---

Hogyan tervezzünk előre 5 évre, hogy az betartható legyen? Hogyan lehet előre látni 5 évre gyorsan változó világunkban? Miben legyünk nagyon konkrétak, és miben nem?

Érthető a gyakran hallható pályázói panasz, hogy nagyon nehéz 5 évre előre látni. Gondolkozzunk azonban támogatói fejjel! – Miért adnának nekünk pénzt, különös tekintettel a projektek lezárulását követő kötelező fenntartási időszakra, ha mi magunk sem merünk 5 évre előre tervezni? A beadott pályázatok tulajdonképpen ajánlattételek a támogató felé, és az ajánlatnak fontos része, hogy mi lesz a támogatott szervezetekkel, cégekkel vagy az elért eredményekkel hosszabb távon. A stratégiai tervek nélkül nehéz meggyőző pályázatot írni, ezekre ugyanis rákérdeznek a pályázati űrlapok, és pontokat érnek a bírálat során, még akkor is, ha a vonatkozó kérdésben nem szerepel a „stratégiai tervezés” kifejezés. Ilyen kérdés például a következő: „Ismertesse, hogy a pályázat miként járul hozzá a cég/szervezet céljaihoz, fejlődési lehetőségeihez!” (Széchenyi 2020). Mivel a szervezetünk elfogadott fejlesztési-stratégiai dokumentumának szövegére való konkrét hivatkozásokkal lehet bizonyítani, hogy a tervezett fejlesztés tökéletesen egybevág a hosszú- vagy középtávú céljainkkal, ezért a stratégiai tervezés mindenképpen erősen ajánlott a pályázati forrásokat megcélzó szervezetek számára.

A stratégiai tervezés kiindulópontja a nonprofit szervezetek esetében az a hosszabb távú, átfogó cél, amiért a szervezetet létrehozták, és ami az alapító okiratában (vagy a szervezetet létrehozó jogszabályban) is szerepel (pl. a helyi roma emberek életminőségének a javítása). Minden szervezetnek, cégnek szüksége van azonban arra, hogy középtávon is kitűzzön konkrétabb, mérhető célokat, ehhez tevékenységeket, projekteket rendeljen, és időről-időre meg is vizsgálja, hogy milyen eredményeket ért el, sikerült-e megvalósítani a kitűzött célokat. A fent említett kötelező 3-5 éves fenntartási időszakok és a jellemzően 1-2 éves projektidőtartamok ismeretében bizony nem is olyan hosszú az az 5 éves időszak, amire a szervezetek jellemzően középtávon terveznek. Határozzuk meg, hol is szeretnénk tartani 5 év múlva (lehetőleg egy mondatban, például: 5 év múlva a város egyik legismertebb minőségi nyelviskolája leszünk)! Ez a jövőkép a belső és a külső kommunikációban egyaránt fontos. A munkatársak tudnak mihez igazodni a saját, személyes jövőképet illetően is, a külső kommunikációban pedig ehhez igazítjuk az üzeneteinket, az imázsunkat.

A jövőképnek és a stratégiai terveknek általában konkrétnak, ambíciózusnak, de reálisnak kell lenniük. Mintha felfelé ágaskodnánk egy könyvespolc előtt: olyan polcra tegyük ezt a jövőképet és általában a stratégiai célokat, indikátorokat, hogy ki kelljen nyújtóznunk, meg kelljen feszülnünk, erőfeszítéseket kelljen tennünk ezek eléréséért. Sem eggyel magasabbra, sem eggyel alacsonyabbra! Ez igaz a projektek céljainak meghatározására is. Ne maradjon ki a stratégiai tervezésből a kockázatelemzés, és mindig dolgozzunk ki B-terveket, válságkezelési módszereket, alternatív megoldásokat is (pl. új forrásteremtési módszerek, az esetlegesen változó szakpolitikákhoz való alkalmazkodás módszerei).

Ami a konkrétumokat illeti, a stratégiai célok és a kapcsolódó indikátorok szintjén kell konkrétnak, megfoghatónak lenni, de nem a mindennapi működés vagy a projektindikátorok szintjén. A fenti példával élve meg kell tudnunk mondani, mit értünk azon, hogy a város egyik legismertebb és minőségi nyelviskolája leszünk, ezt milyen módszerekkel fogjuk mérni, és milyen értékekkel leszünk elégedettek a mérés után, de nem kell azt konkrétan előre látni, hogy ehhez pontosan 182 céges tanfolyamot fogunk lebonyolítani, és 233 négyzetméteres irodánk lesz. Ugyanakkor a tervezett főbb projekteket pár mondatban le kell írni, azok költségét, a kiépítendő partnerhálózatunk nagyságát meg kell tudni becsülni.

A stratégiai tervezés mindig helyzetfelmérésen alapul, amelynek során áttekintjük és elemezzük a szervezet belső jellemzőit, adottságait és külső környezetét (beleértve a szakpolitikai környezetet és a forrásteremtési lehetőségeket is). A szakszerű és őszinte helyzetfelmérés a biztosítéka annak, hogy ne rugaszkodjunk el a realitásoktól. A helyzetfelmérés és az ahhoz gyakran használt SWOT elemzés módszertana azonban azt is rögtön nyilvánvalóvá teszi, hogy a stratégiai terveket rendszeresen (legritkábban évente) felül kell vizsgálni, hiszen a helyzet, a szervezet folyamatosan változóban van. Egy kétéves SWOT tábla már nem sokat mond a szervezetünk aktuális állapotáról. Ez nem baj, sőt, az az igazi probléma, ha 2 év múlva is ugyanaz a SWOT tábla lenne az elemzés eredménye, hiszen az arról árulkodna, hogy semmit sem haladtunk előre a kijelölt úton.

A rendszeres felülvizsgálat és a jó kockázatelemzés a biztosítékai annak, hogy a stratégiai tervek rugalmasan igazíthatók a megváltozott körülményekhez. Még az sem baj, ha az első változat kissé kezdetlegesre sikerül, a folyamatos átdolgozásnak köszönhetően évről-évre jobb lesz: ez is egy tanulási folyamat.

A szerzőről:

 

Kapcsolódó írások:

Jelentkezzenn aktuális projektmenedzsment képzésünkre!

További, projektmenedzsmenttel kapcsolatos írások

Utolsó módosítás: 2016.01.13.