Az Erasmus+ programban idén először pályázhattak mobilitási tanúsítványra a szakképző intézmények. Ez ugyan nem jár közvetlen anyagi támogatással, de a tanúsítvánnyal rendelkező iskolák 2016-tól egyszerűsített formában kaphatnak támogatást szakképzési mobilitási projektek megvalósítására, így a tanulóik külföldi gyakorlatai, a munkatársaik szakmai továbbképzései biztonsággal tervezhetőek lesznek a program végéig.

A pályázatok értékelése során egyrészt a szakképzési mobilitási projektek tervezése és megvalósítása terén szerzett tapasztalatokat értékelték a szakértők, másrészt azt vizsgálták, hogy az iskolák valóban tudatosan, a stratégiájuk részeként tervezik-e intézményük nemzetköziesítését, s a nemzetközi kapcsolatok, a mobilitások, partnerségek, a közös fejlesztések és más nemzetközi tevékenységek a működésük szerves részévé váltak-e. A pályázatok tapasztalatairól Kalmárné Dr. Hollósi Erikát, a Tempus Közalapítvány szakértőjét kérdeztük.

A pályázatok központi eleme az intézmények nemzetköziesítési stratégiája volt. Hogy láttad, sikerült-e az iskoláknak olyan stratégiai célokat megjelölni, amelyek szolgálatába állíthatják a következő évek mobilitási projektjeit?

Valóban kulcskérdés, hogy az iskolák megtanuljanak a projekteken túl is gondolkodni, projekteken átívelő célokat meghatározni, eredményeket elérni. Összességében elmondható, hogy átgondolt stratégiai anyagokat adtak be, érződik az elkötelezettség a képzés szakmai színvonalának emelése, ezen belül többek közt a tanulók személyes, szakmai és nyelvi kompetenciáinak fejlődése, illetve a pedagógusok és gyakorlati képzők szakmai, módszertani továbbképzésének elősegítése iránt. Természetesen nem voltak hibátlanok a tervek, de ez nem is lehetett elvárás.

Mik voltak a gyengeségek?

Talán meglepő, de a célok meghatározásával, a köztük lévő összefüggések feltárásával több esetben gondok voltak. A megfogalmazott stratégiai célok általában átfogó, hosszú távú célként jelentek meg, amelyek elérése valós pozitív hatással lehet az intézmény életére, működésére. A küldetésnyilatkozatra épülés, a jövőkép elérése és a működési környezet elemzéséből eredő kihívásokra való válaszadás azonban nem minden esetben volt következetes. A stratégiai célok, operatív célok, a megvalósítást szolgáló eszközök és tevékenységek néhány esetben összekeveredtek. Ez azért is komoly probléma, mert a célhierarchia a stratégia alapja, ha ebben nem tiszták a viszonyok, ha a fő- és részcélok egymásra épülése, logikai íve hiányzik, az végigfut az egész rendszeren és nehezen áttekinthetővé, illetve nehezebben nyomon követhetővé válik a célrendszer.

Mondanál erre egy konkrét példát?

Több intézmény megjelölte stratégiai célként a munkatársak nyelvtudásának fejlesztését. Első ránézésre ez inkább tűnik eszköznek, mint célnak, de a kontextustól függően akár még rendben is lehet. Ha azonban megvizsgáljuk az iskolák jövőképét, a működési környezet kihívásait, a legtöbb esetben az a benyomás alakul ki, hogy a stratégia írói nem ástak elég mélyre, és érdemes lett volna még egy kérdést feltenni: miért baj az, hogy a munkatársak nem beszélnek nyelveket? Mert emiatt számukra a nemzetköziesítésben rejlő szakmai lehetőségek is csak korlátozottan elérhetők? Mert nem, vagy csak részben lehet rájuk számítani a nemzetközi együttműködésekben? Szaktudásuk korszerűsítésekor csak magyar nyelvű anyagokra és példákra tudnak támaszkodni? Lehet, hogy inkább ez az a kihívás, amire a stratégiai célt építeni kellene, s akkor kiderül, hogy a munkatársak alacsony nemzetközi aktivitásának a nyelvtudás mellett sok más oka is van, például az információhiány, túlterheltség, vagy az interkulturális készségek gyengeségei. Ha a stratégiai célok között megjelöljük a nemzetközi kapcsolatok intézményi támogatottságának növelését, s ennek egyik, de közel sem egyetlen operatív céljaként a munkatársak nyelvtudásának fejlesztését azonosítjuk, akkor valószínűleg messzebb jut az iskolánk a nemzetközi kapcsolatok kiaknázásához szükséges intézményi kompetenciák fejlesztésében.

Tanúsítványra jövőre is pályázhatnak az iskolák. Ha csak egy tanácsot adhatnál a pályázatíráshoz, mi lenne az?

A nemzetköziesítési stratégia megírása nagyon összetett feladat, egy dolgot nehéz lenne kiemelni. Azt mindenképpen fontosnak tartom hangsúlyozni, hogy csapatmunka eredménye kell, hogy legyen. Az érintettek akkor fogják magukénak érezni a stratégiában megfogalmazott célokat, ha kifejthetik véleményüket, javaslatokat tehetnek. A közös ötletelés eredményként olyan szempontok és tényezők, stratégiai célok és operatív tevékenységek is felmerülhetnek, amire a nemzetközi koordinátornak, esetleg az intézményvezetőnek nincs közvetlen rálátása.

Fontos az is, hogy már a tervezés során gondoljanak a megvalósítás garanciáira az ütemezés, a felelősök, a várt eredmények indikátorainak meghatározásával. Ez a monitoring tevékenység alapja, amely szükség esetén a változtatásokhoz, a beavatkozáshoz is támpontokat adhat, s hozzájárulhat ahhoz, hogy a stratégia ne a fiókban porosodó, hanem élő intézményi dokumentum legyen. 

(Kalmárné Hollósi Erika a Győr-Moson-Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara vállalkozásfejlesztési tanácsadójaként elsősorban a vállalkozások nemzetköziesítésével, külpiacra jutásának mentorálásával foglalkozik. Emellett szakértői feladatokat lát el közép- és felsőfokú intézmények nemzetközi kapcsolatainak szervezésében, a duális képzés lehetőségeinek, intézményi-ipari kapcsolatok fejlesztésének feltárásában. 2007 óta rendszeresen értékel szakképzési mobilitási és partnerségi pályázatokat.)

Jenei János

Idén a pályázó 19 iskolából 7 nyerte el az Erasmus+ szakképzési mobilitási tanúsítványt. A tanúsítvány komoly elismerés, de kötelezettség is egyben. Az iskolák azt vállalják, hogy - kiaknázva a nemzetközi kapcsolatokban, együttműködésekben, és általában a nemzetköziesítésben rejlő lehetőségeket - a program végéig érdemi előrelépést tesznek majd az általuk azonosított fejlesztési területeken a mobilitási projektek egymásra épülő hatása révén.

Utolsó módosítás: 2016.01.21.